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Planes financieros a corto plazoNota sobre los modelos de planificaci financiera a corto plazoEl proceso de planeaci financiera inicia con los planes financieros a largo plazo, o estrat los cuales conducen a la formulaci de planes operativos y presupuestos a corto plazo. En t generales, dichos planes a corto plazo y presupuestos son gu operacionales para alcanzar los objetivos estrat a largo plazo de la empresa.

Los planes financieros a largo plazo (estrat son las decisiones financieras proyectadas a largo plazo, as como la anticipaci del efecto financiero de Dichos planes tienden a cubrir de dos a diez a aunque tambi es com el uso de planes estrat de cinco a los cuales se revisan de manera peri conforme se disponga de nueva informaci significativa. En general, las empresas que est sujetas a grados altos de incertidumbre operativa, o a ciclos de producci relativamente cortos, o ambas cosas, tienden a usar periodos de planeaci m reducidos. Los planes financieros a largo plazo se concentran en las propuestas de gastos activos fijos y las actividades de investigaci y desarrollo, decisiones de mercado y las fuentes m importantes de financiamiento. Tambi debe incluirse la culminaci de los proyectos existentes, las l de producto o de negocios, repago o cancelaci de deudas y cualquier adquisici planeada. Tales planes tienden a ser apoyados por una serie de planes y presupuestos de utilidades anuales.

Los planes financieros a corto plazo (operativos) son las decisiones financieras planeadas a corto plazo y los efectos financieros anticipados de Dichos planes, con frecuencia, cubren un periodos de uno o dos a Los insumos m importantes incluyen el pron de ventas, as como las diferentes formas de operaci y de informaci financiera. Los resultados claves comprenden el n de presupuestos de operaciones, el de caja y los estados financieros proforma.

A partir del pron de ventas se desarrollan los planes de producci los cuales tienen en cuenta los periodos importantes de ventas (preparaci e incluye las estimaciones de los tipos y cantidades requeridos de materia prima. Con base en los planes de producci se pueden estimar los requerimientos laborales directos, la inversi de los gastos de operaci Una ves que estas dos estimaciones se han efectuado, puede elaborarse el estado de resultados proforma y el presupuesto de caja de la empresa. Con los insumos b (estados de resultados proforma, presupuesto de caja, plan de gastos de activos fijos, plan de financiamiento a largo plazo y balance general del periodo actual) finalmente puede elaborarse el periodo actual proforma.

OPCIONES EN LA FINANCIACI A CORTO PLAZO

1. Endeudamiento bancario sin garant empresa Colchones Din tiene un acuerdo en vigor con su banco que le permite endeudarse hasta 41 millones de d con un inter de 11.5 % al a o un 2.875 % al trimestre. La empresa puede conseguir dinero y devolverlo cuando quiera con tal que no supere el l de cr Colchones Din no tiene que pignorar ning activo espec como garant de pr Esta clase de acuerdo se llama l de cr una empresa utiliza una l de cr no garantizada, est generalmente obligada a mantener un saldo de compensaci como dep en el banco. En el ejemplo, la empresa tiene que mantener un saldo de 20 % de la cifra de pr En otras palabras, si la empresa quiere conseguir 100 $, tiene que pedir prestado realmente 125 $, porque 25 $ (20 % de 125) debe dejarse como dep en el banco.

2. Diferir las cuentas a pagar

Colchones Din tambi puede conseguir capital retardando el pago de sus facturas. Los directivos financieros creen que la empresa puede aplazar las siguientes cantidades en cada trimestres.

Es decir, en el primer trimestre pueden ahorrarse 52 millones de d no pagando las facturas en esos meses. (el cuadro 1 supone que estas facturas son pagas en el primer trimestre). Si se difieren, estos pagos deben hacerse en el segundo trimestre. Similarmente, 48 millones de d de las facturas del segundo trimestre pueden diferirse al tercero, y as sucesivamente. Sin embargo, diferir las cuentas a pagar es a menudo costoso, aunque no se incurra en nada malo. La raz es que los proveedores a menudo ofrecen descuentos por pronto pago. Colchones Din pierde este descuento si retrasa el pago. En este ejemplo se supuso que el descuento pedido es de 5 % de la cantidad diferida. En otras palabras, si se difiere un pago de 100 $, la empresa debe pagar 105 $ el trimestre.

El cuadro 1 muestra el plan de financiamiento resultante. En el primer trimestre el plan implica endeudarse en toda la cantidad disponible en la l de cr (41 millones de d y aplazar 3.6 millones de d de cuentas a pagar (v l 1 y 2 en el cuadro). Adem la empresa vende los 5 millones de d de t negociables que ten al final de 1990 (l 8). As que, con este plan, se consigue 49.6 millones de d en el primer trimestre (l 10).

En el segundo trimestre el plan exige que la empresa mantenga el endeudamiento de la l de cr en el l superior y aplace 20 millones de d de cuentas a pagar. Esto proporciona 16.4 millones una vez pagados los 3.6 millones de d de cuentas a pagar. Esto proporciona 16.4 millones una vez pagados 3.6 millones de d de cuentas a pagar aplazados en el primer trimestre.

De nuevo, la cantidad de tesorer conseguida supera la cantidad requerida por las operaciones de explotaci (16.4 contra 15 millones de d En este caso la diferencia est en los intereses del endeudamiento del primer trimestre: 1.2 millones de d para la l de cr y 0.2 millones de d para las cuentas a pagar aplazadas (l 11 y 12).

En el tercero y cuarto trimestre el plan implica que la empresa liquida su deuda. Una sociedad de financiaci se ha ofrecido a prestar a Colchones Din hasta el 80 % de sus cuentas a cobrar, con un inter del 15 % anual o 3.75 % trimestral. A cambio colchones din pignora cuentas a cobrar como garant del pr Esto es claramente m barato que el aplazamientos de cuentas a pagar. Parece mucho m caro que la l cr bancario, pero recuerde que la l de cr exige un 20 % como saldo de compensaci mientras que cada d tomado a pr contra cuentas a cobrar puede gastarse.

2. Los directivos financieros se sienten inc con al primer plan, pues no incluye un colch de t negociables. El segundo plan implica mantener a lo largo del a una cartera de 2.5 millones de d t negociable.

La comparaci de los cuadros 1 y 2 muestra que el segundo plan es bastante similar al primero, exceptuando que el endeudamiento contra las cuentas a cobrar sustituye al diferimiento de las cuentas a pagar y que la empresa mantiene 2.5 millones de d en t negociables. El segundo plan es tambi m barato que el primero. Esto puede verse comparando los intereses netos pagados (l 14) en cada uno de los dos planes.
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Está comprobado que los empleados motivados son más productivos. Acuden al trabajo más contentos, aprovechan mejor el tiempo, rinden más y eso conlleva mejores resultados para la compaía. Un claro beneficio tanto para la empresa como para el propio trabajador.

Más allá de los sueldos, las pagas extra y los incentivos económicos, existen otras formas de motivar al personal para que se sienta a gusto en su puesto laboral. Crear un clima de trabajo agradable, reconocer los logros o ser flexible en el horario son algunas de las claves para mantener una plantilla entusiasmada y garantizar el éxito de la empresa.

1. Flexibilidad en el horario. Una opción es reducir el tiempo dedicado para la comida a fin de poder adelantar la hora de salida o trabajar más horas durante la semana días para poder tener a cambio el viernes por la tarde libre. De esta manera, se aumenta la calidad de vida de los trabajadores y se facilita la conciliación personal, laboral y familiar. Además, durante el periodo estival (julio septiembre) es recomendable establecer la jornada intensiva para que los empleados puedan disfrutar de mayor tiempo de ocio.

2. Elección de días libres y vacaciones. Esta medida puede ser muy positiva para facilitar la conciliación familiar y laboral al posibilitar por ejemplo que los empleados que tengan hijos puedan seleccionar días de vacaciones coincidiendo con las vacaciones escolares de navidad, semana santa o verano. Establecer un equilibrio entre el trabajo y el ocio es esencial para crear un ambiente laboral positivo.

3. Reconocer los logros. Reconocer cuando alguien realiza un buen trabajo no cuesta nada y puede significar mucho. Hará que el trabajador sienta que su esfuerzo merece la pena, que es parte importante de la empresa y servirá para que continué trabajando para ayudar al éxito de la compaía.

4. Buen ambiente. Es importante que se de un clima de colaboración y confianza en el trabajo. Por ello, hay que cuidar el ambiente y fomentar la relajación. Se debe ser amable con todo el mundo. Si hay que recriminar a un empleado se debe hacer en privado y, si hay que reconocer su labor, mejor en público.

5. Parte de la empresa. Incrementar el sentimiento de pertenecía a la compaía favorece el buen clima laboral, fomenta la productividad y la consecución de objetivos. El hecho de que los empleados conozcan todos los productos, facetas, etc. de la empresa conlleva que sientan mayor vinculación con la compaía.

6. Expectativas de futuro. En época de crisis, incentivar a los trabajadores con planes a largo plazo dentro de la compaía se ha convertido en una de las mayores motivaciones. Nada los motivará más que saber que la empresa cuenta con ellos, su trabajo y que, pueden escalar posiciones dentro del organigrama. Es una de las formas más directas de reconocer el trabajo de los empleados. Además, la formación gracias a cursos internos, etc. por parte de la empresa está percibida como una manera de apostar por el trabajador.

7. Interés por su vida. Es recomendable dedicar tiempo para conocer qué piensan sus empleados, su vida personal, etc. Los trabajadores valoran mucho que los altos cargos se preocupen por su día a día. Además, también a nivel corporativo pueden ofrecer ideas que pueden beneficiar a la compaía.
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